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──本書入圍2011金融時報&高盛年度最佳商業書籍獎──

　　是誰造成了全球金融危機、次級房貸風暴、公司組織崩壞？
我們對危險視而不見，終於大難臨頭！

　　為什麼大家都知道老闆錯了，卻沒有人願指出來？
為什麼沒有人敢在會議上質疑那樁注定失敗的企畫案？
金融危機、馬多夫騙局、次貸風暴，難道只是少數壞蛋幹的？

　　我們可曾懷疑：
「為什麼我這麼容易辦到信用卡？」、
「為什麼這項投資的獲利如此豐厚？」、
「為什麼我可以貸到這麼多錢？」……

　　本書作者赫弗南是英國BBC資深節目製作人，
她提出最令人矚目和引人入勝的洞見，
探討人類本性為什麼這麼容易對危險視而不見。

　　從個人的婚姻危機，公司企業的組織崩壞，
一直到幾乎撼動整個世界的全球金融風暴……，
為什麼我們對於錯誤和危險的決策，如此缺乏抵抗力？
作者以優雅流暢的文筆，尖銳直剖的觀察，
揭穿了我們日常生活中不安的真相，
道出歷史上真實發生過、有如史詩般的悲劇與災難，讀來怵目驚心。

　　作者從心理學、腦神經科學及管理學的角度，
直指人性的盲點，並剖析現代化公司組織造成的嚴重弊病。
最後提出寶貴的建議：
我們該如何聽見內心深處請求自己睜大眼睛的呼喚？
我們又該養成什麼習慣、建立哪些制度以保持警覺？
認清深藏在我們心中的盲點，別再當一個沉默的幫兇，
正視事實和恐懼，才能獲得足以促成改變的力量。

前言
為什麼我們選擇視而不見，是什麼原因讓我們無視於近在眼前的風險？為什麼我們看不見忽視風險只會更危險、造成更大的損害？為什麼在遭遇過重大的挫敗或災難後，我們總是會發現早有人預見危險，而且已提出過警告，只是無人理會這些警告？

第一章：偏好的背後
順著我們的本性跟同類群聚在一起，減少了我們接觸不同的人、價值觀和經驗的機會，漸漸地只會侷限在自己的小天地，看不見外面的世界。我們擁有比過去任何時候都更多的選擇，但是我們卻只侷限在自己的偏好裡，非我族類全都排拒在外。

第二章：愛使人盲目
盲目的愛不是愚蠢或無知，而是一種無法分辨貧富、無法判斷是否有教養的生理現象。我們編織並保護自己對於所愛的人的幻想，這是天性……國家、組織、個人都可能因為愛而盲目，因為只有這樣才能相信自己是善良的、值得受到尊敬與重視，否則便無法繼續生存下去。

第三章：危險的定見
大 腦不喜歡衝突，所以會想盡辦法避免衝突；於是，當我們跟志同道合的人在一起時，比較喜歡尋求共通點，而不是差異點。原因很簡單，這種感覺很好，此外，我們 也會覺得所有的共通點都是對的，即使事實並非如此。因此，當我們想盡辦法保護信仰的同時，也可能讓我們看不見可以證明我們錯誤的證據。

第四章：精疲力竭的風險
每週工作四十個小時是有原因的，這是一個人能夠發揮最佳效能的時數。當你一週工作六十或更多小時，不只是會累，還會犯錯，加班的時間正好用來彌補這些錯誤。……最重要的是，我們最先失去的心智能力通常是我們最需要的：用來分辨、作出正確判斷的能力。

第五章：鴕鳥心態
大 部分的人選擇沉默，沉默就是慣性的語言。一項針對「員工沉默」的調查驚人的發現，在跨領域的高階主管訪談中，有整整百分之八十五都說他們曾經有過這種無法 對老闆開口講出問題或憂慮的時候，百分之五十一覺得自己真的可以沒有顧忌地提出問題或公開指出問題，只有百分之十五覺得他們從來不覺得無法開公表達自己的 意見。

第六章：聽命行事
人類的幸福有很大一部份來自於能夠對於超越個人的大我有所貢獻，同心協 力可以促成更大的成就，因此我們願意放棄一些自我，換來更大的影響力、成就、演化與生存。……在現今的公司組織中，問題不是出在你被要求做一件很大的壞 事，而是一路上有很多小小的錯誤，卻一直沒有累積到足夠的量讓你說「不」。

第七章：競爭與從眾
從眾有一個很大的風險，讓我們感到安全的歸屬感會讓我們看不見危險，鼓勵我們冒更大的險。一個群體在維持共識的壓力下會導致思慮不周，成員不會尋求資訊來證實他們的疑慮，這種大家同在一起的親密與舒適感，降低了每個人的警覺性，對於錯誤和危險的決策變得更沒有抵抗力。

第八章：冷漠的旁觀者
在 群體中，我們會視而不見，獨自一人時則會立即行動。當我們是唯一的目擊者時，比較會採取行動，一旦有其他目擊者，我們便會擔心別人的眼光。理論上每個人都 有責任，但大家都等著別人去處理。安隆這家美國第六大公司的崩解可不是少數幾個壞人可以造就，而是幾千名旁觀者的大業。

第九章：眼不見為淨
科 技可以維持關係，卻不能建立關係。無論科技如何進步，都難以消弭實體的距離，相反地，我們催眠自己，因為我們交換了這麼多的資訊──電子郵件、會議紀錄、 報告，所以我們以為一定已經有很好的溝通。而外包與分工也帶來新的弊病，分工的原意不是要讓公司盲目，卻經常帶來這個副作用，它讓公司各個部分迷失在組織 架構中，變得盲目而看不到對方。

第十章：金錢改變了一切
當金錢的獎勵太被強調時，便會傳達出金 錢至上的訊息。著重在個人私利的獎金制度往往會因為公司始料未及的原因而失敗，因為這樣的制度會抹煞掉你需要員工在工作上擁有的道德感。金錢會改變你的想 法，而且是改變你一切的想法。但是，大部份的公司都仍對於金錢對於工作方式的影響有多麼深遠視若無睹。

第十一章：揭弊的吹哨人
揭弊的人一再告訴我們，最大的傷害都不是那些祕密進行的，而是在大庭廣眾下發生的。我們陷入困境的其中一個原因，就是因為大家都不問難以回答的問題：「為什麼辦信用卡這麼簡單？」「為什麼我可以貸到這麼一大筆的房貸？」大家都同意沈默是金。誰有動機想要看清楚？沒有人！

第十二章：看清真相
我們可以自問：刻意的視而不見需要什麼條件才能茁壯？我們可以如何減少這些條件的出現，讓我們較能夠聽見默默地在內心深處請求我們睜大眼睛的聲音？我們可以養成什麼樣的習慣讓自己保持警覺？

瑪格麗特．赫弗南（Margaret Heffernan）

　　多次獲獎、備受肯定的公司執行長、作家、劇作家，以及BNET、Real Business和Huffington Post網站的專欄作家。

　　瑪格麗特．赫弗南出生於美國德州，在荷蘭長大，就讀劍橋大學。她曾任職於BBC廣播公司五年，在那期間自編，自導，製作了幾十部紀錄片和電視劇。她也是獲獎紀錄片《走出娃娃屋：二十世紀婦女的歷史》的製作人之一。

譯者簡介

趙慧芬

譯有《簡報教主教你的80堂說服課》、《這樣WORK才WORK！》、《沒被抓到也算作弊嗎？》和《邏輯思考防身術》（漫遊者出版）。

　　尹乃菁∕九八新聞台《今晚亮菁菁》節目主持人
朱成志∕萬寶投顧董事長
何飛鵬∕城邦出版集團 首席執行長
老貓（李國傑）∕銀河互動網路股份有限公司總經理
劉威麟（Mr.6)∕網路趨勢觀察家

各界好評推薦

　　「這是一本讓人讀來非常投入的書，滿載警世故事……最棒的是，她為我們指出一條走出黑暗的明路。」──丹尼爾．品克（Daniel H. Pink），《未來在等待的人才》和《驅動力》（Drive）作者

　　「任何與風險管理和法規有關的工作者，都應該閱讀這本傑出的書。」──《富比士雜誌》（Forbes）

「寫作清晰、流暢……分析了限制我們個人以及集體視野的結構性問題。」──《紐約時報》（The New York Times）

【內文搶先看】


愛情中的盲目
雖然很難確切地指出外遇的比例（原因很明顯），但估計百分之三十到六十的婚姻曾發生過外遇狀況，而離婚的主因則有百分之二十四是因為證實有外遇。

「夫妻當中有一方發生外遇時，另一半並不想知道。」艾蜜莉‧布朗（Emily Brown）表示。布朗是婚姻諮詢師，對於婚姻中的外遇非常有研究，而且這件事並無損於她的樂觀。五十多歲的她穿著亮麗，辦公室中放滿了書和藝術品，一只 陶壺上貼著「Cognitive Overload」（認知超出負荷），暗示著有時候資訊過多也會變成一種負擔。

布朗的工作是幫助婚姻受到外遇危害的夫妻或個人，而通常客戶在找上她之前，都已經發現了外遇的存在，就她的觀察，被背叛的那一方都會因為自己當時沒有察覺而感到憤怒。

「他們應該都曾懷疑過，」布朗說，「但是即使是夫妻，當其中一方有疑慮時，你要如何開口問，同時又期望問了之後沒有任何改變呢？如果事實上你的伴 侶並沒有外遇，不信任感和敵意也已經產生了；如果另一半真有外遇但是不承認，事情已被拆穿了；如果另一半外遇而且也承認了，一切都將開始瓦解。所以一旦開 口，便回不去了。」

面對這種要不要知道真相的掙扎確實非常痛苦，而且可能會拖上幾個月甚至幾年，選擇視而不見，每天如常地過生活則簡單多了，沒有灑狗血，也沒有傷痛。

「我看到的反應不外是：我應該要問，但是我不會這麼做。這是一種自我保護。很多客戶成長的家庭不談論敏感話題，家中充滿了客氣的談話，但是大多言不及義，所以他們不知道如何啟齒，然後他們會想：如果我們談論這件事，它就變成真的了，於是便什麼都不說，繼續當它不存在。」

根據布朗的經驗，雙方都會視而不見：不忠的一方對於會被發現的可能性視而不見，不去想可能的後果，幻想著沒有人會因此受傷，這不能稱之為愚蠢，而 是天真地期望外遇和原本的家庭可以和平共存；另一方面，被背叛的一方固執地拒絕將所有的蛛絲馬跡拼湊起來，只要不去戳破，就不會有事，不會有改變，愛就依 然長存。

「我遇過一個案例，」布朗想起，「先生有外遇，妻子並不知情，後來妻子得到性病去看醫生，當妻子告訴先生，他推得一乾二淨，只說，『一定是妳跟小孩去露營時染上的』，妻子不疑有他，不再追問。」

「十年後，她在美容院的雜誌中讀到一篇關於性病的文章，她才恍然大悟，終於回去質問她的先生。在這個案例中，雙方都選擇視而不見，他無視於被發現的可能性，她則無視於眼前的事實。」

布朗認為，大部分的人對於有事情不對勁的直覺都很準，這些婚姻很難修復的其中一個原因，就是被背叛的一方怒氣難消，氣另一半也氣自己，每個人都會 問「我怎麼會沒有發現呢？」覺得自己好傻好天真，突然之間，他們會覺得好像看著拼圖一片一片自動拼起來；完成之後，出現的是一幅醜陋的圖畫，沒有人願意多 看一眼。用假象堆砌起來的自尊、自我的價值以及長存的愛，在事實揭露後完全瓦解。

為了捍衛自尊而奮戰是人之常情，無論是多麼成功或多麼有錢的人，都需要覺得自己是好人，特別是在做了壞事之後。

「我知道我的行為是不對的，但是我說服自己，我會是個特例，我以為我不會被抓到。」即使是老虎伍茲（Tiger Woods），在面對婚姻時，都選擇了盲目。

「成功本身會變成一個盲點，」布朗說，「成功的人相信他們不會被抓到。我曾跟一群不到四十歲便成為百萬富翁而且有外遇的人談話，他們甚至不覺得有 任何風險！這是沒有風險的愛，他們認為：妻子永遠不會知道，哪會造成什麼傷害？他們的人生總是一帆風順，讓他們覺得自己有種魔力，覺得他們的成功代表自己 可以要什麼有什麼，代表他們是金剛不壞之身。他們完全看不見自己已經造成了什麼傷害；基本上，他們認為自己是好人，無法想像自己怎麼可能會做出什麼壞 事。」

布朗的談話讓人覺得她像是一名經驗豐富的老兵；諮詢室是戰場，夫妻在這裡展開殊死戰，捍衛他們的尊嚴。她說，盲目是這場戰爭的推手，當事情牽涉到 孩子時，通姦的那一方通常更加盲目，他們說服自己，孩子無論幾歲都不會知道，不會察覺到任何事，小孩只是小孩，不可能了解大人的世界。這種自我安慰的謬論 通常也都獲得孩子的支持，孩子為了努力維持家庭的完整，所以什麼都不說。每個人都參了一腳，製造家和萬事興的假象。

「有一個案例，是一對半分居狀態的夫妻，」布朗提起，「他們經常在小孩面前吵架，後來先生選擇離開，搬進一間位於車庫上的公寓。其中一個小孩生日時，大家又聚在一起，夫妻兩人都認為小孩沒有任何懷疑。他們的小孩一個十三歲、一個十歲，而爸爸已經不住在家裡了⋯¬⋯」

跟布朗的談話讓我們了解，這種盲目非常普遍，對她來說根本不足為奇；她認為，這種外遇事件中的盲目通常在更早之前就已經開始了。住在一個所有鄰居 都跟自己很像的社區還有一個壞處，就是很少發生衝突；因此我們沒有機會鍛練處理衝突的能力與信心，我們甚至說服自己，沒有衝突就是幸福，事實上我們因此變 得極度無能。

「很多時候，外遇的發生是因為反衝突或反親密，逃避需要解決的事情，這些人不知道如何用沒有攻擊性的方法，將批評的話說出口或提出疑問，然後，他們經由外 遇終於表達出他們的不悅，結果就是一種攻擊，而且還引發更多的攻擊。很多情況都是因為不願處理情緒、不願了解自己的感覺，因為選擇視而不見似乎比處理不悅 的感覺容易多了。」

布朗的整個談話內容以及她處理過的案例，都可以看到一個共通點，我們因為害怕可能看到的或感覺到的，所以變得盲目。我們的自我認同和價值全都維擊在所愛的人身上，即使被傷害，也不放手。

「我們都希望父母愛自己，而其中一種方法就是，變成他們想要的樣子。」露易絲．米勒（Louise Miller）提到。

米勒來找布朗尋求建議和心理治療。米勒曾經歷了好幾年的家暴，期間她努力不去想自己的處境是什麼，她竭盡所能地討好她所愛的人，她說自己從來不敢對任何事情有任何疑問。

「我在二十出頭時結婚，我其實並不想結婚，但是我想這是每個人都應該要做的事，所以就開始約會，到了適婚年齡就結婚，三十幾歲生了小孩，我認為我 正如父母所願，過著完美的生活。我在很棒的社區有間很大很漂亮的房子，還有大花園，我覺得自己正過著美好的人生。一直到四十歲，我的眼中都沒有自己。這些 年來，我只是努力地達成父母的期望，我覺得只要他們快樂，我就會快樂，其實，我根本是在欺騙自己！」

米勒因為太渴望得到父母和先生的認同和愛，強迫自己扮演著自以為幸福的家庭生活應有的樣子，對於週遭的事，她從來不敢有任何疑問。

「在我的成長過程中，家裡從來沒有出現過任何酒，連料理用的酒也沒有，所以，當我遇見我的先生時，根本無從知道他是個酒鬼。我在大學時期認識他， 當時他便有一點粗暴，我以為那只會發生在派對上，何況他只是喝多了，長大成熟之後便不會再這樣，但是他從未改變，我曾跟他抱怨過，而他就是戒不掉。直到有 一天，他的父親對我說，『妳知道妳嫁了一個酒鬼嗎？』當時我四十歲！你怎麼可能跟一個酒鬼在一起那麼久而從來沒有發現呢？」

米勒奮力一搏，企圖掙脫所有人對她的期望，和一名同事發生外遇。
「我從沒想過會出事。我變得非常沮喪，充滿罪惡感，有天晚上，我告訴了我先生。我以為，在我告訴他之後，我們可以重新開始，再次墜入愛河！就在那 個時候，我們開始去找布朗，我非常希望她會知道故事的結局是什麼，而且告訴我一切都將沒事。我花了好長的時間才發現自己是有選擇的，而且這是我自己的人 生。」

當米勒訴說她的故事時，感覺就好像一層又一層的眼罩被掀開了──她對父母的愛、對丈夫的愛、對小孩的愛。一直以來，她像抓住浮木一樣無論如何都不 放手，因為她認為失去了他們，她便什麼也不是。布朗覺得很不可思議，米勒竟然可以撐這麼久，如果後來她沒有勇氣面對真相和她的婚姻，她便不可能走到今天。

關於婚姻中種種盲目的故事不勝枚舉，每一個都像是灑狗血的肥皂劇，從莎士比亞悲劇中的主人翁奧塞羅，到托爾斯泰《戰爭與和平》的皮耶貝佐霍夫，到 美國影集《廣告狂人》（Mad Men）中的貝蒂‧德雷珀（Betty Draper），這些角色都看不到真相，任由我們去發掘內心最深的恐懼，讓我們既害怕錯怪他人，又擔心自己誤判。我們因為那不是自己而可以一笑置之，但又 因為太真實了而跟著流淚。

……新興的腦科學證實了愛情或婚姻這類受害者會發生情緒混亂的生理現象。倫敦大學的一組神經科學家費時數年，研究情侶和母親的腦部活動。他們知道 愛有利於演化，我們墜入愛河、交配、養育後代，物種因此得以延續。但他們想進一步了解，大腦中的什麼部位對愛有反應，什麼部位沒有。

結果並不令人意外，他們發現，愛會啟動大腦中與回饋相關的部位，而且，對飲食、金錢或古柯鹼有反應的部位，對愛也有反應。這就是愛人與被愛的感覺 會如此美好的原因。此外，還有些證據顯示，愛可以降低我們對於死亡的恐懼。如果說我們對愛上癮，這是不對的，正確的說法是，我們需要愛。

更令人驚奇的發現則是大腦中的哪些部位會因為愛而關閉。受試者在接受fMRI（功能性核磁共振造影）掃瞄時，必須想著他們的小孩或伴侶，結果發現 腦中有兩個區域沒有活動，一個負責的是注意力、記憶和負面情緒，另一個負責的是負面情緒和社交判斷力（即分辨他人的感覺和意圖的能力），也就是說，大腦被 愛刺激後所產生的化學變化，會關閉我們對所愛的人作出正確判斷的能力，我們的幻想因為大腦無力挑戰而得以繼續。這項神經科學上的發現證實了詩人一直以來都 知道的道理：愛沒有判斷力。

神經科學提醒了我們，盲目的愛不是愚蠢或無知，而是一種無法分辨貧富、無法判斷是否有教養的生理現象。我們編織並保護自己對於所愛的人的幻想，這 是天性，因為我們覺得自己的生命維繫於此。值得注意的是，當受虐或因為不快樂的關係而受苦的男男女女，一旦選擇不再盲目並堅強地面對事實，他們便已跨越了 最真實、最讓人恐懼的障礙。

我是選擇盲目，並不是無知
施佩爾是希特勒的首席建築師，一九四二年以後，更是穩坐納粹帝國的第二把交椅。他是少數在紐倫堡審判後沒有被處以死刑的納粹高官；他坦承希特勒帝 國的罪行，並決定與政府合作，為他所做的一切負起責任。從某些方面看來，這對施佩爾來說是最簡單明瞭的選擇，因為他相信集體責任；但是對他來說，困難的部 分在於他是否知道自己是為了什麼而負起責任。

「施佩爾沒有看到任何他不想見到的事，」施佩爾傳記作者吉塔．塞倫尼（Gitta Sereny）說，「我想他會想要看見，但是他沒有。施佩爾是一個非常有才華的人，絕頂聰明，但是假裝無知築起一道防火牆，他需要這層保護，因為他知道事情不對勁。」

塞倫尼曾在紐倫堡見過施佩爾，但是在一九七八年才認識他，她開始跟他談話，幾乎就像是在審問，一直持續到一九八一年他過世為止。在她的著作《亞伯 特‧施佩爾：他與真相的戰爭》（Albert Speer: His Battle with Truth）中，鉅細靡遺地記錄了施佩爾和自己、以及施佩爾和她曲折迂迴的辯論，他試著要看見自己身為一名納粹恐怖的全貌，但是又不斷掙脫逃開。對質是塞 倫尼的強項，任何蛛絲馬跡都逃不過她的法眼；她挑戰施佩爾所陳述的事實，並不停地阻斷施佩德爾想要規避道德責任所繞的路。兩人的合作之所以能夠有如此高的 張力，是因為施佩爾比塞倫尼更想知道真相，塞倫尼想知道，而施佩爾則需要知道。他們兩人要克服的，是跟了施佩爾一輩子的否認與盲目，根據塞倫尼的理解，這 種盲目是出自施佩爾對希特勒深切的愛。

「早期，施佩爾和希特勒之間有種過分緊密的關係，這是一種非常私人的關係，」她說，「不像政治，而比較像是父親和兒子之間的感覺。施佩爾無法捨棄這種關係，他需要這種關係，才能感到自己是完整的。」

事實上，當施佩爾描述他在一九三三年第一次見到希特勒時，他所使用的語言簡直就像言情小說一樣。

「你能夠想像嗎？」施佩爾說，「當時我只是個年輕的無名小卒，而他是個偉大的人，只要能夠獲得他的青睞，哪怕只是驚鴻一瞥，輸掉了全世界又何妨，當他邀請我『共進午餐』時，我覺得我快暈倒了。」

施佩爾是一名建築師，在他去見希特勒之前，先去工地巡視，把外套弄髒了，希特勒便把自己的外套借給他。

「您能夠想像我的感覺嗎？」施佩爾又問了一次，「我，二十八歲，一個什麼都不是的人，坐在他旁邊午餐，穿著他的外套，被欽點為（至少在那一天）他唯一的談話對象，我興奮得頭暈目眩。」

不只是希特勒的權力讓施佩爾目眩神迷，希特勒也在這位年輕平凡的建築師身上看到施佩爾自己所沒有看見的。希特勒賦予他新帝國繁重的任務，很明顯地 是相信他的才華和藝術天賦，因而非常看重他，這些都是施佩爾所渴望的，而且是他的父母親都沒能在他身上看見的。施佩爾接著說，希特勒賦予他生命。

「他將自己視為希特勒的兒子，」塞倫尼說，「他的命運和機會都來自希特勒，他喜歡希特勒，他愛希特勒，而且這是雙方面的，希特勒真的很愛施佩爾，而施佩爾對希特勒的愛也與日俱增。」

施佩爾和希特勒之間的愛，以及這位納粹元首身旁的政治氛圍，對施佩爾來說是一種致命的組合，當他的自我完全寄託在希特勒身上時，就對希特勒失去了 判斷的能力。他在工地旁看到一灘灘的血，事務所中的一名建築師在水晶之夜大屠殺之後辭職（編按：此指一九三八年十一月九日至十日凌晨，納粹黨員與黨衛隊襲 擊德國全境的猶太人事件。），而施佩爾說，「我當時的心思放在別的事情上。」一九四一年，當猶太人開始撤離柏林，施佩爾曾寫下「有一種不安的感覺，不祥的 預感」，塞倫尼質疑他在逃避，她認為，如果他什麼都不知道，怎麼會有不安的感覺？

「那時候，」塞倫尼提到，「我已經相當熟悉當他感受到不被信任時，深邃的黑色眼珠突然投射出來的目光，除了出現防衛性的樣子，他一貫溫和的聲音也會突然改變，『我是選擇盲目，』他冷冷地說，『並不是無知』。」

一九四二年，施佩爾被任命為軍備部長，盲目與無知變得愈來愈行不通，施佩爾不再設計千年帝國的大會堂或紀念堂，現在他負責的是德軍的軍備，必須確 保戰爭機器有足夠的人力。希特勒看中施佩爾真正的天賦並不是建築，而是行政與管理，因而給他這個職位，而就在施佩爾發現自己真正的天賦時，他也開始與殘酷 的暴行變得密不可分，他跟希特勒的心腹在一起的時間更多了，也開始參與關於猶太人的談話。

「這時候我應該開始發現是怎麼一回事了，」施佩爾說，「現在回想起來，那個時候，如果我願意的話，應該會發現一些線索。」

塞倫尼問施佩爾，如果知道滅絕猶太人的「最終解決方案」，他會怎麼做。

「你難道不知道嗎？這個問題我已經問自己不下百萬次了，一直希望找到一個讓我可以釋懷的答案，」他將頭靠在手上，「我給自己的答案一直沒變，」他發出低沉沙啞的聲音，「我會繼續幫助那個人贏得戰爭。」

施佩爾的道德淪喪，塞倫尼說，「源自他在情感上對於希特勒的依賴，他把它比喻成浮士德與魔鬼梅菲斯特的交易，多年來的成就與成功加深了這種依存關係，他像是上癮似的，活在這種需求和依賴的惡性循環裡。」

他小心謹慎地避免去到任何的勞改營或集中營，有一次他去到毛特豪森集中營（Mauthausen），他和其他訪客都受到特別保護隔離，以免他們看 到令人震驚的事情，但是施佩爾的新角色讓他愈來愈接近他的職務所負責的惡行。一九四三年八月，他去視察哈茲山區的朵拉（Dora）地下集中營，這裡也是沃 納．馮．布勞恩（Wernher von Braun）製造出V-2火箭的地方；在那裡，被俘虜的工人每天徒手工作十八個小時，睡在他們挖出來的隧道中，超過一千名的囚犯分成四層，長一百碼，沒有 暖氣、通風口，也沒有水可以喝或盥洗，寒冷、骯髒和充滿病菌的環境奪走三萬條人命。

「我完全沒有任何心理準備，」施佩爾告訴塞倫尼，「那是我見過最可怕的地方……我看到死人……他們無法掩蓋事實，那些活著的人每個都骨瘦如柴。」

三個月後，各區的納粹黨部領導人以及類似軍隊的中央政治局委員（Reichsleiter）被召集到波森（Posen），聽取「最終解決方案」的 報告，確定所有人都知悉參與。塞倫尼和施佩爾一直爭論不休，關於納粹黨衛軍司令希姆萊（Himmler）發表滅絕猶太人的演說時，施佩爾是否還在場，施佩 爾相信自己在希姆萊的演說之前便已離開，但是塞倫尼和施佩爾自己都懷疑施佩爾的記憶。然而，無論施佩爾是否聽了希姆萊的演講，他都一定知道內容。

一九四四年一月，施佩爾在希特勒的親信圈中開始失勢，而且當時他已經無可避免地知道希特勒的滅絕計劃，這遠遠超出他所能負荷，他的自我正逐漸崩 解。施佩爾很愛希特勒，也熱愛由希特勒賦予新生的自己，但此時卻都變得不堪一擊，施佩爾無法再假裝無知，終於崩潰病倒，他和希特勒兩人之間的關係也宣告破 裂，三個月後當他重返工作崗位，一切都變了。
「再次見到希特勒是個很大的衝擊，他走進來的時候，我站起來，他迅速地走過來，伸出手來，我也伸出手，但是覺得好陌生，當然了，我已經將近十個禮 拜沒有見到他了，但不是因為這樣，是他的臉，我看著他的臉，心想：『天啊，我怎麼從來沒有發現他這麼醜？大鼻子、皮膚蠟黃，這個人是誰？』」

魔咒已經失效，施佩爾終於看清希特勒的惡貫滿盈，他開始在暗地裡抗命、怠工，抵抗希特勒的焦土計劃。施佩爾遭到逮捕及審判，他接受「共擔責任」但 是無罪。施佩爾在獄中及出獄後，從未停止跟自己的戰爭，他不願相信自己是壞人，同時也很清楚自己並不愚蠢。就像一個戀愛中的人大夢初醒，還無法判斷發生了 什麼事，或自己變成了什麼樣的人。

「他愛希特勒，他以為希特勒愛德國，而這就足夠了，」塞倫尼告訴我，「一旦他發現希特勒邪惡的野心，感覺就完全不同了，對希特勒、對德國、對他自 己。施佩爾的悲劇，則是在他去過波森和朵拉之後，一直很想結束自己的生命，但是意志力讓他活了下來，於是他傾盡餘生，奮力掙扎，試圖變成一個不同的人。」

塞倫尼對於施佩爾戰後的描寫，滿滿的篇幅都是施佩爾的掙扎，關於他已經知道的，和他應該知道的。這個爭論至今仍未平息，有些歷史學家還是懷疑施佩 爾不誠實，塞倫尼雖然喜愛施佩爾，但是不為他辯解。她最感動的不是施佩爾的作為，而是他最後如何地努力想要看清楚。她被施佩爾跟他自己的戰爭所吸引，因為 那是一場充滿人性的戰爭。

「不知道，沒有關係。無知很輕鬆。知道的話會很不好過，但至少是真實的，那是事實。最糟的是你不想知道，因為真相一定很可怕，否則，是否知情就不會讓你那麼痛苦了。」

在某種程度上，施佩爾在戰後的掙扎是全德國共通的：希望不知道，但同時又意識到，只有面對真相，才能建構出有意義的未來。只要施佩爾仍愛著希特勒 所創造出來的那個自己，他便無法蛻變成不同的人；同樣地，德國如果仍眷戀過去，也無法蛻變成不同的國家。我們都會因為這樣的掙扎而受苦，尤其是墜入愛河 時，有些真相我們就是不願面對。不只是戰犯，每個人都有不願回首的祕密。

國家、組織、個人都可能因為愛而盲目，因為只有這樣才能相信自己是善良的、值得受到尊敬與重視，否則便無法繼續生存下去，但是，如果因為愛便看不 見對方的缺點和錯誤，我們會變得無能為力。如歐高曼所說的，我們假裝無知，便是剝奪了自己的能力，這就是視而不見矛盾的地方：我們以為這樣比較安全，事實 上是置自己於險境。

超時工作的損失
英國健康安全署（HSE）發現，主觀的疲勞程度會隨著連續的日班值班（早上六點左右上班的人）而增加，連續三天時，疲勞程度增加百分之三十，連續 五天時，疲勞程度增加百分之六十，到了第七天時，與第一天比起來疲勞程度增加了百分之七十五，而且這項研究還不包括像這樣連續工作三十天的心理狀況。

疲勞、工時過長、身心耗竭的問題並不限於石化工業。二〇〇四年十一月十一日，電腦遊戲公司美商藝電（EA）發現自己成為一位自稱「藝電配偶」 （EA Spouse）的部落客的攻擊目標。「藝電配偶」抱怨藝電程式設計師的工作時數，她的發文是寫給當時的執行長（現在的董事長）賴瑞．普洛布斯特 （Larry Probst）：「你應該知道你是怎麼對待你的員工，對吧？你也應該知道他們是人，是血肉之軀、也有感情生活和家庭，對吧？也有思想有才華有幽默感之類的 吧？當你把我們的先生、太太和孩子每星期留在辦公室裡九十個小時，等到他們體力耗盡、對生活麻木不仁、沮喪不已才放他們回家，你傷害的不只是他們，還有他 們身邊的每一個人，每一個愛他們的人，你知道嗎？當你在計算利潤和成本時，你知道付出的成本中還包括活生生的人的尊嚴嗎？」

藝電是全球電腦遊戲的領導廠商，二〇〇四年是非常風光的一年，《模擬市民》、《魔戒》、《FIFA》和《榮譽勳章》創造了有史以來最高的營收（三 十億美元）和最高的利潤（七億七千六百萬美元）。那一年特別值得注意的是科技的創新，處理器更快，螢幕解析度也更高，引爆掌上型電子遊戲的熱潮，索尼的 PSP前景一片看好。但是，普洛布斯特講到公司二〇〇五年所面臨的挑戰時，並沒有提到全體員工都精疲力竭，或是工程部門的流動率接近百分之五十。

藝電配偶的文章〈藝電：人類的故事〉（EA: The Human Story）一發表，便在電腦遊戲社群點燃了燎原野火，「我非常生氣，非常痛苦，我在想，我如果沒有收到任何回應，就是這個世界病得很嚴重！」這篇部落文 的作者愛琳．霍夫曼（Erin Hoffman）回憶道，「學生和遊戲玩家不斷地推文，四十八小時內，每個人都看過這篇文章了，最生氣的是學生！他們的夢想就是進入這個產業，結果卻非常 失望地發現這麼糟糕的內幕。」
現在，霍夫曼不像當時那麼痛苦了，但是怒氣未消，她的抱怨只讓藝電敷衍似地讓工程師的工作時數變成每週八十五小時。當她的未婚夫藍恩到藝電面試時，兩人都不是天真的新鮮人，他們身為電腦遊戲老兵，知道在產品上市前，大部分的團隊都會進入衝刺模式，工時長是一定的。

「他們在其中一次面試問藍恩：『你對於工時長的看法是什麼？』這是遊戲產業的一部分，很少有團隊可以沒有時程壓力，所以我們不覺得怎麼樣。當藝電被問到『工時長』的意思是什麼，面試官咳了一下，巧妙地進到下一題。現在我們知道為什麼了。」

衝刺應該只在專案接近尾聲時，在藝電，一開始是每天八小時，每週六天，很快地，變成十二小時，每週六天，然後又變成十一小時，每週七天。衝刺不是 非常時期的非常手段，而是常態。愛琳看著發生在未婚夫身上的事，感到非常害怕，「過了一定的時數後，眼睛開始失焦，連續好幾週都只有一天的休息後，疲勞開 始累積，而且呈倍數累進，健康、情緒和心理開始出問題，團隊開始出錯，一邊解決又一邊出現新的問題，錯誤率跟著衝刺一起暴衝。」

愛琳的文章掀起了一場論戰，她和她的朋友也變得更加了解人類生產力的鐵律，每週工作四十個小時是有原因的，這是一個人能夠發揮最佳效能的時數。前 四個小時生產力最高，一天下來，大家變得較沒有精神，較無法專注，也較容易出錯。一九〇八年，蔡司鏡片實驗室創辦人之一的厄恩斯特．阿貝（Ernst Abbe）進行了第一個著名的研究，發現將每天的工作時數從九小時降到八小時，生產力不減反增。熱衷於生產力研究的亨利‧福特（Henry Ford）也獲得相同的結論，大膽地在一九二六年引進每週工作四十個小時，這個舉動讓他的同行大為光火。後來的研究包括一九六八年的福斯特．惠勒 （Foster Wheeler）、一九八〇年的寶僑，以及建築業和非常非常多的研究都顯示，每天的工作時數愈長，生產力便跟著降低，到目前為止還沒有任何研究提出反證。

當你一週工作六十或更多小時，不只是會累，還會犯錯，加班的時間正好用來彌補這些錯誤。《12個孩子的老爹商學院》書中的效率專家法蘭克．吉爾柏 斯（Frank Gilbreth）就是一個經典又爆笑的例子，他發現用兩支刮鬍刀刮鬍子的速度可以更快，省下來的時間正好拿來幫傷口貼OK繃。

軟體公司的開發人員喜歡工作到很晚，他們很享受業務部和行銷部同仁下班之後的寧靜時刻，因此，他們也會晚上班，否則，多出來的工作時數只是用來製造錯誤， 而程式中的錯誤或誤刪的檔案會產生連鎖效應，修正錯誤經常比寫原始碼需要更多的時間。藝電的工作模式不僅不人性，而且沒有效率。

還有睡眠，一個晚上沒睡對於大腦的運作就會有明顯的影響。達爾朵．托瑪西（Dardo Tomasi）和他在布克海文國家實驗室的同事找來十四名健康、不抽菸、慣用右手的男性，讓其中一半的人整夜醒著，到了早上，兩組人都可以休息，昏昏沉沉 的受試者開始接受一連串的測試，包括追蹤螢幕上的十顆球。完成測試後，利用fMRI拍攝這些人腦部的照片，比較獲得休息的大腦和整夜沒睡的大腦有什麼不 同。他們發現，雖然並不令人意外，比較想睡的受試者，測試結果的正確率也較低，而最有趣的是細節。

科學家發現，整夜不能睡的受試者腦中頂葉和枕葉這兩個主要的部分，比較不活躍。頂葉是負責整合各種感官的資訊、數字和物件的分辨，而枕葉則負責視 覺，也就是說這兩個區域主要負責視覺資訊和數字。布理格斯看著他那二十四個畫面時是在看什麼？視覺資訊和數字。電腦遊戲工程師整天都在做什麼？視覺資訊和 數字。這些工作最需要的腦部活動是最先喪失的。

除了頂葉和枕葉不活躍之外，想睡的人丘腦會非常忙碌，科學家假設，這是為了補償頂葉和枕葉下降的活動力。丘腦位於大腦的中央，負責掌管意識、睡眠和警戒，也就是說，丘腦更加賣力地想要保持警戒。你希望用來專注於解決難題的力氣，都花在努力保持清醒。

從演化的角度來看有其道理，當你餓了要覓食時，便需要保持清醒，努力搜尋食物，而不是盯著食譜看。但現在對大部分的人來說，在工作上主要都不是身 體的勞動，只是保持清醒並不夠，各種研究都指出，我們確實可以長時間工作而只睡一點點，但是我們也正逐漸地失去思考的能力，「疲勞的員工做起事來跟沒有能 力的員工差不多。」你也可以說：聰明的員工開始不用大腦做事。

而且，睡眠不足會讓大腦挨餓，這就是我們感到疲累時，會開始吃甜甜圈、甜點等有安慰作用的食物的原因，因為大腦渴望糖分的滋養。連續二十四小時都 沒有睡覺時，到達腦部的葡萄糖大約會減少百分之六，但不是每個區域都一樣，頂葉和前額葉皮層會少百分之十二到十四，這是我們思考的時候最需要的區域，負責 分辨想法、控制社會行為及判斷是非。

哈佛醫學院睡眠醫學教授查爾斯．契斯勒（Charles Czeisler）認為，鼓勵少睡才有氣概的文化非常危險，他很驚訝現在的工作文化竟然是讚揚不睡覺，就像在《廣告狂人》的年代鼓勵飲酒節制一樣。

「我們現在知道，」契斯勒說，「二十四小時不睡覺，或一週當中每晚只睡四到五個小時，可以造成相當於血液酒精濃度百分之零點一的傷害，我們絕不可能稱讚一個人：『他真是名好員工，因為他一直醉茫茫的！』但是，我們卻在表揚犠牲睡眠的人。」

血液酒精濃度在百分之零點一時開車已經違法，英國的標準是百分之零點零八，達到百分之零點一時，你可能會出現情緒起伏不定、失控，喪失周邊視力、辨別深淺和遠近的能力，以及推理能力。

契斯勒的研究團隊發現，醫院的實習醫生值班二十四小時，用針筒或手術刀刺到自己的機會就會增加百分之六十一，發生車禍的機率高達百分之一百六十 八，差一點發生車禍的機率則是百分之四百六十。有百分之二十的車禍肇因就僅僅是睡眠不足，既然公司都在嚴格地執行酒後不開車的政策，契斯勒認為，公司也應 該有相同的睡眠政策。

然而，事實正好相反。
愛琳的未婚夫藍恩參加對抗藝電工作規定的集體訴訟，並獲得勝訴，然後離開了公司，結果「配偶」有點言之過早，他們並沒有結婚，而且後來分手了。愛 琳加入國際遊戲開發者協會（IGDA），因為她認為這個產業還是沒有學到教訓，工程師仍然太累而無法好好工作，高層主管也因為太累而看不到這個問題。

「藝電改變了一段時間，但那只是因為有一派的人想要抓住這個機會，趕走設下這種瘋狂工作時數的那些人，經過政治大屠殺改朝換代之後，有六個月的時 間，一切都好轉了，只是不久又故態復萌。他們正在扼殺頂尖的開發人員！很多遊戲公司都不會僱用前藝電員工，因為他們已經被榨乾了，協助他們復健並不是件容 易的事。」

分工與結構性的盲目
分工的原意不是要讓公司變得盲目，但卻經常出現這個副作用。製造汽車跟保養維修是由不同的人分工，也就是說，後者不會知道原始設計的問題，除非特 別告訴他們。寫程式碼的軟體工程師、修正程式錯誤的人、程式在你的電腦上當掉時接你電話的客服人員，全都是不同的人。現代公司分工的方式可以讓各個部分迷 失在組織架構中，變得盲目，互相看不到對方。

二〇〇七年以前的美國食品藥物管理局（FDA）就是詮釋這種情況的絕佳例子，這個巨大的官僚體系有新藥核准部門負責核准藥物，然後由藥物安全部門 中的另一群人來負責新藥上市後的安全問題，在某個層面上，這種分工看似合理，而且，畢竟只要新藥核准的程序沒有問題，藥物安全部門應該沒什麼事，因此，兩 個部門的經費也差異很大，新藥核准部門占了百分之八十的預算。

但是，這樣的組織會有一個根本的問題，就是由一個較小的部門來負責所有的安全問題，經費較少，但是負責維護整個市場上幾百萬名消費者的用藥安全。 此外，部門預算的多寡與在組織內的影響力會成正比，要駁回已被核准的藥需要大量的研究跟資料，兩者都需要經費。最重要的是，藥物安全部門並沒有權力撤銷藥 物，他們只能對一開始核准的人提出撤銷的建議，在缺乏經費或影響力的情況下，他們只能公然要求同事改變決定，難怪會不斷遭到否定和拒絕。事實上，藥物一旦 上市用在數百萬名的病患身上，便不再進行小規模的試驗進行監控，於是FDA也就看不見核准的藥物所帶來的後果。

二〇〇四年，當關節炎用藥偉克適錠（Vioxx）終於被揭發會引起心臟病或中風時，這些組織結構的問題終於浮出枱面，成為眾矢之的，當然，這並沒 有解決默沙東藥廠（Merck）極力掩蓋這種藥可能引發心臟病和中風的問題，但是，看起來FDA內新藥核准部門是製藥公司的盟友，而不是守門人。這個問題 是因為藥物安全部門副主任大衛．格拉漢姆博士（David Graham）與凱薩醫療公司（Kaiser Permanente）所合作的為期三年的關節用藥研究計劃所爆發的，他發現很多病人都有危險，稍後當他在國會作證，說明事情怎麼會錯到這個地步時，非常 沉痛地揭露了這個問題的影響規模。

先不要想一個廣為使用的處方藥引起嚴重的副作用，我們先來談談噴射客機，（請暫時忽略心臟病和飛機失事明顯不同的死亡率，先專注在大方向的類 比），假設每架飛機平均載一百五十到兩百個人，八萬八千到十三萬八千個人大約等於五百到九百架飛機墜毀，也就是說過去五年，每周有二到四架飛機失事。

當然，格拉漢姆只計算了美國的死亡率，但是FDA在美國通過的核准對於全球都有指標性的影響，也就是說，偉克適錠已成為史上用量最大的處方藥之一，全世界有八千萬人定期使用這種藥，在英國就有四十萬名使用者，估計已有兩千人因此死亡。

儘管已有非常多病人證實偉克適錠不安全，格拉漢姆在FDA內部仍得不到支持。

〔他後來作證〕有一封從主任發給新藥部門所有人的電子郵件，建議既然FDA「不考慮」對高劑量偉克適錠發出警告，那麼我的結論應該要改變。還有更 多資料顯示，就在默沙東讓偉克適錠下架的前六周，藥物資訊部門、新藥核准部門和藥物安全部門的主管仍然都不相信偉克適錠有安全問題，於此同時，每天有二到 四架巨無霸客機失事墜毀，而FDA卻漠不關心。

格拉漢姆被督促改變結論的該月，FDA核准了偉克適錠可用在兒童的類風溼性關節炎，隔月，FDA稱格拉漢姆的研究是「科學謠言」，但是八天後，默沙東的藥開始從市場下架。

格拉漢姆的證詞非常詳細地解釋偉克適錠並不是特例，問題不只出在藥物本身，還包括FDA的組織架構似乎是為了確保不會揭發問題而設計的，單一部門 擁有壓倒性的權力和預算，有效地阻隔了其他小部門的意見與建議，最後動用了國會法案──食物與藥品管理修正法案（二〇〇七），才促成改變。

資訊放在哪裡會影響到它的能見度，在偉克適錠的例子當中，重要的資訊存在於一個預算不足又沒有權力的部門裡，於是組織便像瞎了眼般看不見。同樣地，如果有 大量的錢都放在不會出現在資產負債表中的名目、特殊目的組織和海外分公司，便很難對公司有全盤的了解。當銀行在二〇〇八年開始搖晃不穩時，所面臨的其中一 個大問題就是，他們不清楚自己有多少錢或債務，保險巨人美國國際集團（AIG）便無法回答這個關於資產的最簡單的問題，因為有太多都淹没在複雜的會計名目 當中了。當安隆案爆發時，才發現公司擁有的錢比他們想像得多很多，但是因為這些都不在資產負債表上，所以他們根本看不見。高盛證券為了幫助客戶希臘銀行掩 飾赤字，編造出很多天馬行空的衍生性金融商品交易，好像只要把債務藏在看不見的地方，問題就解決了。安永會計師事務所跟英國年利達律師事務所 （Linklaters）在二〇一〇年被控利用一種在銀行內部稱作「回購105」（Repo 105）的方式，幫雷曼兄弟隱匿高達五百億美元的債務，讓客戶看不見公司的危險處境。利用這種偷天換日的操作讓損益表看起來漂亮，結果卻也讓公司看不見自 己的弱點。

結構性盲目造成了外包的發展，那些處心積慮降低固定成本和管理成本的企業突然發現，他們不需要將所有需要的人才都請來當員工，他們可以用買的，既 可降低管理的負擔，又可保有甚至增加談判的籌碼。這種想法深受市場的喜愛，因為它看似可以讓大筆的支出從損益表中永遠消失，企業爭先恐後地擁抱這種想法， 告別龐大的組織，樹立自己的事業，在競爭的市場上可以充分掌握自己的命運。至少這是他們的期望。

事實上，工作像這樣被拆解開來，讓各個部分的連結更加困難，而且需要很多的資源來管理外包、比價、簽約以及約聘人員。以前是公司內的部門，現在是 外部的公司，而且還是必須有人要負責確保各個環節合作無間。至少，在FDA新藥核准部門與藥物安全部門之間的鬥爭雖然不堪但仍然看得見，可是，一旦外包或 轉包後，便會失去這種能見度。